张诗信的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

管理者兼职做培训师的弊端

    当前，大多数拥有内部培训师的企业采取的是“专职培训师”加“管理者兼职的培训师”的混合培训师发展模式。“专职培训师”是指在企业内部全职担负员工培训教学工作的人员（这一类型的内部培训师的工作性质很好理解，故不赘言）。“管理者兼职的培训师”是指在企业内部担任管理者工作的人员同时担负一定的员工培训教学任务。在“张诗信谈企业学习”系列文章的第8篇，我仅针对“管理者兼职做培训师”这一内部培训师发展模式谈一点看法，希望我的观点对企业更好地发展内部培训师具有一定的启示作用。

    企业发展内部兼职培训师的一般标准是：候选人员须具备相关领域的专业知识、开放的沟通心态、较强的语言表达能力、良好的职业素养、好为人师的性格特征。试想，在企业内部担任管理工作的人员中，有多少人符合这些标准呢？毫无疑问，几乎每一家企业只有一少部分管理人员符合这些标准。并且，由于企业大多只是鼓励符合条件的管理人员自觉报名成为兼职培训师的，这就意味着当那些具备条件却不愿意成为兼职培训师，或有兼职做培训师的意愿，但本职工作任务重，没有时间兼职做培训时，在企业中实际兼职从事培训工作的管理人员只占全部管理人员中的极少数。这是采取“管理者兼职做培训师”发展模式的企业在组织领域的一个共同特征。这一内部培训师发展模式的弊端也因此而显现出来。主要表现为以下三点：

    一是，兼职做培训师的管理者很容易出现兴趣消减。主要原因是，大多数兼职做培训的管理者在没有做培训之前对兼职做培训充满兴趣，因为他们想当然地认为，做培训并不难，做培训不仅有助于提升自身的能力，还有助于个人的职业发展。但经过一段时间的培训实践后他们会发现，课程设计和课程讲授不是一件轻松的事情，需要耗费自己大量的时间和精力，而且还可能不被学习者“买单”。因而时间一久，特别是在其所做的一次或几次培训不受学习者欢迎之后，他们对继续做兼职培训师的兴趣就会大为降低。在组织又欠缺对他们的激励时，他们的兴趣消退的会更为迅速。

    二是，当兼职做培训师的管理者在其教学任务与本职工作发生冲突时，几乎所有的兼职培训师都会优先满足本职工作，毕竟企业优先考核的是他们的本职工作业绩，而不是优先考核他们的培训业绩，特别是在兼职做培训的管理者的上司对他们从事兼职培训师不支持或不热心支持的情况下，这种表现尤其突出。

    三是，在管理者兼职做培训师的发展模式下，被聘为兼职培训师的管理者大多数人的职位处于企业组织金字塔的中下部，企业的高层管理者通常或由于相关能力不足，或由于相关意愿不足，或由于工作实在太忙无法挤出时间备课和讲课，而没有成为兼职培训师。这一现象一般会导致另一种不良现象的发生，即企业中的许多学习者会用挑剔的眼光来审视他们的培训形式和内容，人们会很自然地拿他们与外部商业培训师进行比较，特别是在企业中的员工比较喜欢“椰子型培训师”的情况下（参见“张诗信谈企业学习”系列文章的第七篇：《“椰子型培训师”和“地瓜型培训师”》）。这将极大地挫伤这些兼职培训师的信心，并且很容易导致管理者兼职做培训师模式的崩溃。